[서울파이낸스 이종용기자] 이팔성 우리금융 회장은 지난 2009년 말부터 그룹 내 혁신 경영에 적극 나서고 있다.
그것은 바로 '원두(OneDo)혁신'. 조직의 생산성 향상을 통한 우리금융의 미래를 위한 발걸음인 동시에 민영화 이후를 위한 준비다.
'한사람'과 '1등'을 의미하는 'One'과 '실천하다'의 'Do'를 뜻하는 '원두(OneDo)'를 그룹의 혁신브랜드로 내건 것.
그룹 임직원 한사람 한사람의 창의적 사고와 실천으로 그룹의 미래 경쟁력을 강화해 나가자는 의미를 담았다.
또한 이 혁신 브랜드는 지난해부터 그룹 전 계열사에 걸쳐 연간 2000억원 이상의 재무적 효과뿐만 아니라 재무적, 비재무적 효과를 창출해 ‘저비용-고효율’ 조직으로 탈바꿈하는 원동력이 됐다.
말그대로 원두 혁신의 목표는 '저비용-고효율' 구조의 정착이다. 임직원들의 아이디어를 끊임없이 수혈해 ‘밸류 체인’을 강화한다는 행동 원칙도 정했다.
'질문 던지기', '관점 바꾸기', '생각 모으기', '낭비 버리기' 등이 그것이다. 상속예금 업무처리 방법개선이 이러한 '원두혁신'의 결과다.
재무 상태 개선을 위해 임금삭감, 점포 통폐합, 인원 감축 등 단기요법 대신 그룹의 지속적인 성장, 나아가 영속적인 기업으로 거듭나기 위해 사람이 중심이 되는 체질개선을 선택한 것이다.
정부 통제하에서 나타난 잘못된 관행과 문화, 비효율성을 뜯어 고치지 못하면 민영화 이후를 보장 받을 수 없다는 판단이다. 민영화의 주체가 되기 위해서도 혁신DNA가 무엇보다 필요하다는 판단이기도 하다.
이팔성 회장은 세 마리 토끼를 좇고 있다. 우리금융지주 민영화, 비은행 부문의 경쟁력 강화, 그리고 글로벌 사업 확대가 그것이다. 하나같이 녹록치 않은 과제들이다.
지난해 금융가의 시너지 대전에 이어, 올해 불어 닥칠 해외 시장 주도권 다툼에서도 경쟁사들에 비해 한걸음 앞서 나간다는 복안이다. '원두 전략'은 바로 이러한 바람의 방편이다.
