지난 2000∼2002년 당시 카드사 신용평가시스템은 회원이 현금서비스를 많이 쓰면 쓸수록 신용등급이 높았다.

슬라이딩 평가시스템을 적용하고 있던 만큼 카드 이용률이 높으면 그 만큼 평가등급이 높아졌으며 이는 현금서비스 한도를 늘려주는 빌미가 되기도 했다.

당시엔 현재와 같은 카드사 부실을 예측하지 못했던 만큼 결제만 잘하면 현금서비스 사용 정도에 관계없이 신용등급이 높아지는 부실한 회원 신용평가를 해 왔다.

그러나 상식적으로 판단해도 현금서비스의 사용이 증가한다는 것은 그 만큼 회원의 신용상태가 악화된다는 것을 알 수 있지만 카드사들은 현금서비스가 고수익원 이라는 점에서 정반대로 신용평가를 해 왔던 것이다.

당시 카드업계는 한해 수 천억원의 마케팅 비용을 사용하더라도 회원이 현금서비스를 사용하면 수익을 낼 수 있다는 자체적인 수익분석을 하고 있었다.

이는 현금서비스 마진율이 20%에 달하기 때문으로 당시엔 나름대로 설득력을 가졌다.

그러나 카드사들의 이 같은 근시안적 판단은 2년만에 부실로 터져 나왔다.
현금서비스 이용한도를 소진한 회원들이 다른 카드를 만들어 다중채무에 봉착했기 때문이다.

당시 카드업계는 카드 회원들에 대한 신용정보가 공유되지 않았고 부실을 감안하지 않은 채 외형경쟁에 급급했던 만큼 카드사 부실은 예견 됐었다.
따라서 카드사들이 경영을 정상화하기 위해서는 부실한 신용평가시스템을 개선해야하는 것은 물론 좀더 세부적이고 체계적인 평가시스템을 구축해야 한다.

회원의 연 수입, 예금, 부동산, 금융부채 등 종합적인 신용상태를 파악해 한도를 부여하고 현금서비스 이용이 급격하게 증가할 경우 이용한도를 축소하는 신용평가가 이뤄져야 한다.

이때 탄력적이고 실시간 평가가 이뤄지기 위해서는 전 금융권의 금융이용 정보가 확보돼야 한다.

지난 3년 동안 팽창기를 거쳐 성숙기로 전환되는 과도기를 거치고 있는 국내 카드업계는 향후 경쟁력 있는 신용평가시스템의 구축여부에 따라 시장 판도가 좌우될 전망이다.